“运营商数据开放卡在哪里？”

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所有移动的字节必须通过互联网传输才能正常工作。 就大数据而言，似乎没有比通信运营商更见底的公司了。

他们掌握着几乎所有数据的生杀与夺权，但很遗憾，在整个大数据的生态链中，如今运营商越来越多地充当数据的传输者而不是运营者。 被称为“大数据商业APP先导者”的大卫·芬雷柏在本《大数据云图》中，从十几个领域解读了100多家大数据企业的商业规律，但其中没有通信运营商的身影。

当然，并不是大卫忽视了他的职业生涯。

“大家还在以前流传的流量、语音业务上配置了大数据，支撑着以前流传的业务的运营、决定。 》近日，中国联通(行情、问诊)云数据有限公司云计算和产品研发部总经理陈清金在接受记者采访时表示，对于更有价值的“改变商业模式”、“数据开放”等行业，潜力无限，但运营商

对于面临“ott冲击”、“成长瓶颈”等难题的运营商来说，是挖掘大数据的时候了吗？

从40分钟到0.3秒

《21世纪》:大数据产业链中，通信运营商在哪个环节？ 中国联通是如何制定大数据计划的？

陈金:在数据流中，运营商的数据最有价值。 所有移动的数据必须通过运营商的互联网连接到服务才能实现价值。 这还意味着运营商拥有超过其他公司的数据覆盖面、完整性和精度，如互联网流量、互联网日志、访问记录、位置新闻和终端新闻等。

自古以来，运营商就建立了“智能管道”战术，目的是将所有数据准确化、可视化，以供经营决策之用。 这相当于大数据数据收集的一环。 虽然“智能管道”很难，但是它可以让运营商整理互联网、客户、数据等大数据资产。

年左右，我们部门开始跟踪hadoop等大数据技术，同时在我们领域尝试了新闻化、流量业务中的数据经营。 年，集团推出了“流量详细列表”业务，使客户能够查询流量的详细费用情况，为我们的客户服务、业务的快速发展提供数据。 年，集团决定建立全国统一的“数据中心”，整合、拆解全国业务数据，以供集团快速发展决策，目前这项业务仍在进行中。

下一步，计划实现“作为服务的数据”，将本公司的数据提供给第三方进行运营，开发年度产品。

目前，大数据在为以前流传下来的业务提供决策支持方面取得了很小的成果，但其他行业还在尝试和探讨中。 整体大数据计划还在制定中。

“21世纪”:业界有云计算改变it架构，大数据重构商业模式的说法。 在中国联通的尝试中，那些业务重建了吗？ 效果怎么样？

陈金:《流量明细表》是一项很先进的业务。 也是我们真正认识大数据价值的第一个成果。

3g初期，流量业务不可见、不透明，客户不知道自己流量的费用情况。 这引起了很多投诉，顾客的压力特别大。 “流量明细表”的业务诉求是当时提出的。

但是，当初这个业务的技术框架继承了以前流传下来的框架。 一个南方省开发了这项业务，消费了800万元，而1t数据的价格约为1万元，一个客户数据咨询长达40分钟，价格高，体验差。 之后，使用hadoop平台，用12台pc承载了全省的数据。 1tb的数据价格下降到了3000元，访问时间下降到了0.3秒。 目前，我们使用300多台服务器刊登全国流量明细表，客户可以了解自己在何时、何地、哪些业务上具体花费了多少流量。 流量不透明引起的投诉几乎消失了。

这些数据也为业务的快速发展提供了决策支持。 业务部门可以根据类似的数据和收入数据，事先判断市场诉求，从而提出更接近市场的快速发展计划。 一直以来，运营商不容易制定市场快速发展计划，大部分计划都是自上而下的决定，有时甚至会偏离市场。

《21世纪》:大数据技术会给互联网架构带来那些变化？

陈清金:大数据框架的低价钱、灵活性与之前流传下来的“烟囱式”框架形成了明显的对象，从流量明细表中明显体现出来。 由此，集团在后期业务平台的构建中，逐渐使用了这种低价位、灵活的体系结构。

另外，大数据对我们的互联网模式来说越来越重要了。 互联网业务越来越集中在大数据中心，但由于客户访问分散，互联网流量越来越呈现“双十一艺术节”、“好声音”等“突发、波状”，给互联网带来了巨大的

在传统的体系结构模式中，必须以峰值流量设计互联网容量，但这将导致大量资源闲置。 如果我们能够准确分解数据流量，就可以让整个网络动态匹配流量，从而大大提供互联网的利用率，降低建设、维护价格。 当然，这个难度很大，一直在尝试。

数据“属地化”挑战

《21世纪》:大数据带来的变化很明显。 但是，为什么现在能拿到的只有“流量明细表”这一项业务呢？ 大数据深入电信领域的阻力来自哪里？

陈金:集团有31个省企业，各自的系统、数据、经营结构相互独立。 挑战将过去流传下来的“属地化”模式转变为集中型、一体化。 如果各省的数据向集团公开，各省业务的快速发展模式、企业的运营模式将面临挑战。

目前，集团已经要求4g业务建设全国统一的boss (业务运营支撑系统)平台，希望有一个支持全国4g业务的平台，能够通过业务集中推进数据集中。

但是，数据集中化后，新的商业模式将与传统的kpi评估、采购体系和商业体系发生冲突。 这是新技术所代表的商业模式和以前流传下来的商业之间的竞争。

大数据的导入需要转移，不容易直接一步一步地进行。

《21世纪》:既然大数据挑战了体制，集团是否进行了相应的体制改革？ 联通云数据企业作为大数据的先锋，集团有没有给你们从体制中解开“束缚”？

陈金:联通云企业成立于年，集团要求我们“互联网运营”，给了机制很多灵活性空。

以研究开发为例。 根据过去的模式，我们要推出有价值的产品，必须经过一个漫长的过程。 首先是可行性研究，导师同意批准后，我们将对产品进行相关测试，制定标准规范，然后按照规范向供应商投标。 最后是产品开发、在线化。 虽然流程需要一年左右，但由于市场诉求和顾客诉求变化太快，大多数情况下在业务上线后就过时了。

但是，我们现在正在反复开发，明确产品，提出时间计划，然后是业务开发。 我们成立了软件开发团队，中小软件功能的升级不再外包，都是自己开发，以符合市场节奏。

我们的kpi评估也引入了网络机制，通过市场模型对研发后台进行评估。

金矿之前的风险考虑事项

《21世纪》:面对互联网公司大数据的快速发展态势，你认为电信运营商的不足是什么？

陈金:互联网公司擅长挖掘数据价值。

许多公司重视运营商的数据，愿意与我们合作开发业务。 例如，一些企业希望合作开发金融类产品。 他们还想了解特定年龄段的客户兴趣，并更新业务战略。

其实，他们要求的数据很简单，我们现在可以满足他们的诉求。 但是，这种新型业务存在政策风险，主管部门对数据的收集、开放、开发没有给出确定的法规，我们不敢尝试。

网络公司说:“这很有价值，为什么不做呢？ 经常问“。 他们可以没有被法律禁止。 但是，越来越多的国有企业肩负使命、社会责任的通信运营商，必须认为“这有那些风险”吗？

我们的研发、业务可以学习网络化，但整个人制的转换并不容易。

我们也一直呼吁，大数据明明是金矿，为什么要隐藏呢？ 希望主管部门能尽快确定业务规范，我们能尽快实现数据开放，与第三方合作挖掘数据价值，实现业务转型。