“华米黄汪：可穿戴下半场，产品定义中的忍耐与取舍”

(/S2 ) )暖榎榕) (/S2 ) )首先，沃米先生，你对超过fitbit有什么期待吗？

(/S2 ) )黄汪) (/S2 ) )谢谢！ 我们先来看看一些数据。 华米上市的小米手环累计出货量超过3000万台； 年，销售额超过15亿，居小米生态连锁公司之首。 因此，从去年的数据趋势来看，我们知道今年第一季度的华米将超过fitbit。 所以我认为这是意想不到的事件。 但是，这些只是智能可穿戴行业的前半段争夺市场和顾客的战争，到了现在，后半段才刚刚开始，战局和大家争夺的制高点又不一样了。

(/S2 ) )暖榑) (/S2 ) )制作智能硬件这件事不容易。 你觉得沃米要在上半场的战争中获胜，靠的是什么？

(/S2 ) )黄汪) (/S2 ) )我们团队在智能硬件领域多年淫乱，对智能硬件有很多思考。 对于智能硬件来说，重要的是贵公司的产品是否能发挥最大的作用。 要实现这一点，至少需要三个条件。 也就是说，有钱，有人，有耐心。

有钱或者有人都很容易理解，但是有一件很重要的事情。 做好的产品需要耐心。 制作产品的过程非常痛苦，团队只有耐心，耐得住寂寞，才能找到真正的产品定义。

说实话，制作amazfit体育手表的过程是非常痛苦和漫长的。 我们花了18个月时间打磨这个产品。 耐心是什么概念？ 年的智能手表市场，大公司开始入场，大部分人问我自己的智能手表什么时候出，我回答说:“我们不是最先出的，但不是最后出的。” 在考虑产品定义的基础上，再把这个产品拿出来，所以大家做产品都需要耐心。 手表上市后，我们每周都进行固件迭代。 也就是说，倾听客户的声音，看他们想要什么样的功能。 所以，今后完成它可能会越来越花时间。

(/S2 ) )暖榎榑) (/S2 ) )我们谈到了产品的定义，这怎么理解？

(/S2 ) )黄汪) (/S2 ) )让我们先从对硬件产品的误解开始谈这个问题。 从我们的经验来看，硬件产品主要有三大误解。

误区之一是希望产品什么都能做。 我们做智能手表的时候，业界普遍的看法是把手柄变成手表的芯片，把手机变成手表。 智能手表是一种自然的产品，定义为绑在手上的小屏幕高端智能手机。 但是，将其定义为什么都能做的产品是产品失败的主要原因之一。 我们在定义产品的时候，必须要考虑什么都能做的产品带来的问题是什么。 价格上涨？ 电力消耗的上升？ 什么都能做的结果大多什么也做不了。

的第二个误解是产品定义的骑术派，可以看出通过减法找到更准确的产品定义是很重要的。 做减法需要深刻的思考、实践和决心。 我们在制作华米amazfit手表的过程中，最初想制作什么都会的手表。 但是，大致半年后，我们的产品定义变成了强调运动功能的智能手表。 之后，每半年进行产品定义的调整。 它已经调整了18个月，这里最难的是裁剪、取舍的过程。

错误之三，战术上的懒惰。 有句很好的话。 战略上的勤奋无法弥补战术上的懒惰。 我们有能力采用性价比高的做法，但如果不好好定义这个产品，真的会畅销吗？ 你必须回答的问题是，客户买回来后，除了新鲜感之外，到最后这个产品给客户处理了什么持久的疼痛？

(/S2 ) )暖榎榕) (/S2 ) )所以，可以理解为产品定义的取舍其实也是挖掘顾客诉求的过程吗？

(/S2 ) )黄汪) )/S2 ) )可以理解为定义产品是慎重和慎重的事。 例如，曾经的可穿戴设备之星公司pebble去年将自己卖给了fitbit。 为什么？ pebble并没有死于欧美企业常见的价格管理问题，相反，物料价格管理得非常好。 其实，pebble最大的危机是因为太晚才意识到产品的定义有问题。

我曾经问过pebble创始人eric。 “你知道转向体育类别吗？ 他说:“我知道，但我们需要新一代的产品。 我说:“你来晚了。 他再也没有机会翻了。 他面前的道路上已经不仅准确地定义了产品，还站着廉价出售的对象。

pebble的死提醒我们建立挖掘客户诉求的能力比什么都重要。

(/S2 ) )暖榎榕) (/S2 ) )叙述了这么多误解，关于定义产品有什么做法论吗？ 开始讲课吗？

(/S2 ) )黄汪) )/S2 ) )我认为产品定义还是存在方法论的，也是在移动网络的背景下。 我们总结了这三点。

有些和网络产品一样，硬件产品也有迭代，如果有迭代，就会有机会调整产品的定义。 但是，这种迭代不是在产品上市之后，而是在产品还在内部进行研发、内部测量的过程中进行迭代，所有迭代都必须在满足产品定义的前提下非常耐心地实践。

第二，要知道产品开始销售后，要使用数据来决定。 所有可穿戴智能硬件都连接到网络上，可以根据背景数据评估客户的喜好。 从顾客行为数据可以预测那些产品功能有助于获得越来越多的顾客。 例如，我们以前有2000万手环客人。 数据显示，假设10%的客户每周都有手环跑步，那么我们可以评估体育手表至少有200万个客户的盘子。 数据显示，市场规模至少没有太大偏差。

第三，硬件产品经理相信直觉。 虽然制作产品需要数据的决定，但这并不意味着不需要产品人的直觉了。 一旦凭直觉得出了初步结论，又要回到相对合理的做法上来，就需要进行测试。 例如，你通过微信群、微博大v的投票，让很多顾客表达，验证直观的想法。

(/S2 ) )暖榎榕) (/S2 ) )刚才我说下半场战争才刚刚开始，进入下半场，你觉得华米不会只是一家智能硬件企业吗？

(/S2 ) )黄汪) )/S2 ) )不知从什么时候开始，沃米成为了体育APP和体育手环监控企业，但显然不是。 本质上，我们认为华米是一家人体数据企业。

事件如果不从终局开始评价，就没有意义。 无论是智能手环还是手表，我们都把它定义为一个身体的id。 id意味着你坐着，里面有一举一动的数据。 重要的是，所有数据的收集都是在人体麻木的情况下进行的。 当智能设备成为你的人体id时，支付、设备之间的网络交流和健康管理是非常自然的APP场景。

华米整体的逻辑要点并不放在变法改造硬件产品上，简单地说画面变大、功能变多的硬件变更意义不大。 如何服务其数据获取终端的作用是定义硬件功能的标准。 作为可穿戴设备，智能手环必须在外观设计、体积重量、功能定义等方面保持克制。 另外，如果做以前流传下来的电子产品思考，通过积累功能、升级配置来推出新的东西，就会进入死胡同，撞到所谓的玻璃天花板。 只有硬件赢得客户的方式，关键是背后数据的价值。

今年年初，我们建立了自己的人工智能实验室，构建了云运动健康大数据平台，主导了基于深度学习的可穿戴芯片的开发。 4月，内置ecg心电芯片的amizfit米动健康手环发布，该ecg芯片为手环获取的数据添加了新的维心电数据。 这也可以使手环产品从简单的运动、睡眠记录扩展到更加认真的健康医疗用途。

(/S2 ) )暖榎榕) (/S2 ) )听起来很奇怪。

(/S2 ) )黄汪) )/S2 ) )华米正经的硬件披着昂贵的衣服诱惑着他。 人体的重要数据每天都在级数增长。 是算法的迭代和顾客的参与感、营销和文案服务的混合。 我们制造奇怪的物种，每天喂食，看着它变成怪兽。