“社区银行商业模式调研之光大样本：行长自述价钱”

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尽管没有过去风风火火的时代，但以夺取“最后一公里利润”为目标的社区银行，在实际扩张的步伐经过“一获千金”后，已经开始进入了比较稳定的快速发展周期，很多商业银行 这些锁定的计划是在o2o服务过程中以低价的方法实现零售业务的迅速扩展。

目前，距离社区银行“赛马场”高峰刚刚超过一年，许多社区银行的实践案例也从试水摸索逐渐成型，如何走，走向何方？ 价格和利润的清单，以及如何制定和量化利润目标越来越明确。 其中，在该行业做了大量尝试的光大银行(行情、问诊)就是一个典型的例子，以此为样本，也可以窥见社区银行模式可行的商业路径。

“轻据点”社区分店背后的价目表

众所周知，为设立普通银行网点投入的人力物力财力相当可观，但从社区分行概念出现之初，就被赋予了区别于普通分行网点的重要优势。 那就是“便宜的价格，轻的人力”。

某社区银行进入实质性运营阶段的出发点实际上是从选址开始的。

目标客户和业务方向对社区银行来说选址的重要性非常高，从某种意义上说，直接决定了社区银行下一步业务的成功。

光大银行上海分行行长助理海胆纳表示，该银行在选址方面首要考虑两个因素。 首先是上海市快速发展的脉络、优势、人口迁移的规律和现状。

其次是据点密度的问题。 这需要考虑银行在某一地区及周边的网点复盖率和服务半径的状况。 最好的方案是将社区分行的据点设在居民聚集但银行复盖率不太高的地区。

在这方面，关于光大银行上海地区，有相对量化的数据参考。 也就是说，要求将社区分店与现有据点的距离错开2-3公里进行交叉。

根据这两个方面，光大银行届时将在上海地区初步包围180个候选人，最后敲定其中30个候选人，并开始着手落地。

地点明确后，下一步将进入准备期。 众所周知，为设立普通银行网点投入的人力物力财力相当可观，但从社区分行概念出现之初，就被赋予了区别于普通分行网点的重要优势。 那就是“便宜的价格，轻的人力”。

首先从网点面积来看，社区银行与普通分行网点相比明显“小型”。 以光大银行为例，社区支行建设中制定的面积标准不超过150平方米，以80-100平方米为主导，装修标准平均1800元/平方米，大致不超过2000元/平方米。

在调查过程中，21世纪经济报道记者指出，一家大银行的社区分行面积大部分在100平方米左右，没有普通分行的现金柜台，标配一台或多台atm或crs，部分社区分行目前独家投入采用的vtm 明白了存取现金的功能、卡结算、自动合同、风险判断、资产管理销售等功能为一体。

不难想象，如果能很好地利用这样的高科技设备，就能大幅节约据点的人员。 但是，基地工作人员表示，目前vtm只设在年龄结构稍小的社区分店，客户接受和熟练使用这种自助设备需要一定的接受周期。

人员方面，标准装备有四名员工，其中一人是负责人，该负责人的头衔在同一光大银行体系中也有不同的提法。 例如，上海地区社区分行内的负责人被称为“店长”，安徽地区按照当地银监局的要求，被称为“分行长”，统一执行“分行长”的任职资格要求和任命流程。

另外，银监会“277号文件”将社区银行分为“载人”、“无人”两种模式提出，但目前对光大银行来说，只选择“载人”模式进行操作。

综上，光大银行社区支行相关负责人介绍，该行上海地区目前落地的28家社区支行的平均价格为全口径120万，具体情况是，价目表中租金、人工费、运费及设备购置费分摊到每年的价格部分。

但是，光大银行方面介绍说，这120万还包括前期的购买价格。 这是因为今后每年都会下降。

对零售的贡献很明显。 预计两年内全部盈利

当然，这牵涉到收益和业绩的问题，社区银行的快速发展在细节上，可能会出现社区分行和大型分行业务交叉的情况下，具体业绩如何归属的不可避免的问题。

社区银行在全国各地遍地开花，许多商业银行都将这种业务作为核心战术全面推进。

在热度的阴影下，社区银行必须提出到底能给银行的零售业务带来什么样的贡献，能赚钱的问题。 怎么赚钱？

前一年，原光大银行常务副行长在接受记者采访时，曾亲自计算过建立社区银行的理由。 开业一年的社区银行，可以贡献存款4000万、理财资金5000万、信用卡200张以上。 “社区银行追求‘最后一公里的利益’。 根据简单的概算，一张信用卡的收入可以覆盖社区银行的价格。 ”

另一方面，光大银行上海分行相关负责人表示，其内部提出的目标是希望社区分行在两年内盈利，但从目前情况看，三分之一希望在一年内盈利，三分之一希望在一年半内盈利。

但是，如果两年后仍出现盈利情况，光大银行上海分行相关负责人表示，虽然也有相关制度安排，但不能轻易放弃。

“如果一个社区银行两年没有盈利，关闭或搬迁是最简单的方法，但金融机构毕竟不是超市，还需要考虑当地居民对社区银行的依赖度。 如果一个据点的收入低，居民依赖度高，光大也同意这一点，即使在一定阶段无法盈利，我们也应该寻找帮助它的方法来盈利，而不是简单的选择。 ”

目前，社区银行对零售业务的贡献也很明显。 光大银行上海地区某社区支行相关负责人介绍说，该支行今年7月开业，第一个月理财销售产品方面达到2000万，有一天“接待”了财富科技商品达到1000万的客户。 这样的业绩，对于只有4名员工的社区分店来说，确实非常光明。

针对社区银行的业绩贡献，光大银行合肥分行提供的总体数据给出了较为全面、直观的答案。 据此，光大银行合肥分行辖区内共有32家社区银行开业。 (社区分店有30家，小额分店有2家)。 截至2007年7月底，社区银行新增个人客户3.98万户、网络银行账户3.85万户、个人存款余额12.19亿、客户资产余额29亿6000万、贷款受理4亿6000万、信用卡7850户，这些数字达到今年以来零售增长的25%

当然，这牵涉到收益和业绩的问题，社区银行的快速发展在细节上，可能会出现社区分行和大型分行业务交叉的情况下，具体业绩如何归属的不可避免的问题。

对光大银行来说，各社区分行作为管辖银行有大型分行，各业务也必然交叉。 目前，光大的处理方案是，在处理业务时进行备注，系统划分可以根据账号的归属进行区分，大致上是社区分店的顾客，其业绩属于社区分店。

光大银行福州分行介绍，社区银行采用以价格为中心的方法在sap系统中建立虚拟机构号码，作为拆除绩效统计的前提基础，目前各业务板块的统计诉求正在提交开发测试。

“收”与“放”背后的扩张逻辑

目前，在监管方面对设立社区银行的审批也比以往要慎重得多，没有一定的监管评估、经营管理规范、风险案件记录是不能满足标准的。

从兴起之初各银行的大举布局到现在，社区银行的扩张势头已经放缓，一点点的银行也从“赛马场”转移到了加强风险控制和提高服务质量上。

在这种变化的背景下，展示行业在各机构实际运营过程中的态度逐渐趋于合理，另一个重要原因是监管水平对社区银行领域业务快速发展的管制。

去年以来，在监管方面比较社区银行发行的相关监管文件，首先有第二个。 一是年底，银监会办公厅印发了《关于中小商业银行设立社区支行、小微支行若干事项的通知》(即277号文)，二是年初银监会第二部分印发的152号文。 监管水平支持着社区银行的快速发展，但确定了开展业务的标准，重申了风险控制、价格可控的前提。

监管方面的要求，确实对当时正井喷式快速发展的社区银行起到了一定的减速作用，一些银行的操作模式在这里被叫停，之后，社区银行的走向开始变得合理。

目前，在监管方面对设立社区银行的审批也比以往要慎重得多，没有一定的监管评估、经营管理规范、风险案件记录是不能满足标准的。

其实，去年光大银行向监管部门提出了“民间金融服务网点建设方案”，经过多次信息表态，得到了一定的支持。 从年5月开始，监管层允许大银行先行选择2-3个零售业务基础好、客户资源丰富的省(直辖市)分行进行试点。 经过与地方银监局的信息表达，天津、合肥、海口3个起步。

现阶段，从流程上来说，从上海地区来说，首先将整体建设规划正式上报银监会，银监会上报银监会，最后银监会审核指标后，可以在这些指标范围内进行建设。

根据光大银行上海分行的行为案例，该行从去年10月开始布局，12月起第12家社区银行落地，今年1月开设6家，7月开设10家，共计28家。

合肥分店从去年11月到年末开设了29家店铺，今年4月增加了3家店铺，现在有32家店铺。