“从PC到手机 业务模式也是革新”

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杨元庆

“我们必须重新定义创新。 不仅应该包括技术创新和产品创新，还应该包括商业模式创新、资源整合创新等文案，不能将创新狭义化。 》11月9日，在apec会议期间，联想集团董事局主席兼首席执行官杨元庆发表了关于中国创新与全球化的主题演讲，并接受了21世纪经济报道的采访。

关于创新，杨元庆还强调创新主体必须变化，过去要转向以科研院所为主体，以公司为创新主体。 因为后者更接地气，更有市场意义。 另外，中国政府在创新中发挥的作用应该是环境建设和政策诱惑。

这源于创新正在发生地理上的转移。 他认为创新正在从欧美向中国这样的新兴国家转移。 产生的背景之一是发达国家对制造业的态度。 制造业效率不高后，外包制造业，专注于技术创新和企业品牌的打造。 之后，这些欧美企业甚至连创新都开始外包。 结果是，由于制造业外包，公司失去了与供应链、广义上的生态链的信息表达和接触机会，商业模式无法创新。 但是，中国公司拉动了这样的创新机会。

联想集团是这一趋势的受益者。 在创新从欧美向世界转移，也走向制造外包的情况下，联想集团的全球化赶上了浪潮。 联想集团早期发展迅速，正好推动了pc制造业从欧美向亚太，最后向中国本土的转移。 后期，pc创新由欧美直接转移到中国的驱动。 台风2波，联想集团赶到风口。

中国式创新

《21世纪》:如何理解“未来的中国只有改革者先进，只有创新者强大，只有创新者获胜”这句话？

杨元庆:中国在未来20、30年必须持续快速发展，不把自己建成创新型国家，这个目标就很难实现。 实现创新型国家的战术目标，必须正确理解创新的含义。

首先创新的主体必须发生变化。 过去，我们越来越多地依赖国有科研院所的创新，但这种创新没有很大程度上接地，创新成果得不到市场的认同，不是处理客户痛点的创新。 这种创新往往得一点奖，写一点论文就完事了。

创新应该转移到以公司为创新主体的轨道上。 政府需要制定公平透明的市场规则，保护知识产权，营造良好的氛围，鼓励创新公司快速发展，让这些公司有钱进行创新，有钱创造新产品，把创新产品拿到市场上进行宣传。

《21世纪》:政府在创新中的作用是什么？

杨元庆:政府应该建立比较好的税收机制，鼓励创新公司进行创新。 只有这样，才能使公司真正成为创新的主体。 事实上，我认为中国政府是这样做的，但现在也看到了一点成果。

《21世纪》:创新如何实现？ 你享受的中国式创新有那些模式？

杨元庆:例如，阿里巴巴在中微子创造了200多年来最大的ipo。 我认为这是创新型的公司。 创新不一定是产品，业务模式的创新也是创新。 众所周知，做电子商务的是亚马逊，自己买东西自己卖。 阿里巴巴创造了不同的商业模式，它只是搭建了一个平台，让更多的商家可以向平台卖货。 阿里巴巴可以帮助广告宣传，当然也从制造商那里收取广告费。 而且，如果卖东西，企业有销售额和利润的分成。 阿里巴巴还建立了类似支付宝( Alipay )的支付工具，帮助买家和卖家建立了可靠的联系。 这些都是非常创新的商业模式。 中国腾讯、百度也是创新业务模式的公司。

联想的机会

《21世纪》:那么，联想集团是如何实现创新的？

杨元庆:联想集团的创新是综合性的，首先要搞好制造业，打造效率这一部分； 我们想树立世界企业品牌。 其次，我们不仅通过自己创立企业品牌，还通过并购的方法极大地扩大了企业品牌的影响。 最近，联想集团刚刚收购了ibm x86服务器，收购了摩托罗拉移动业务，这极大地影响了其在发达国家的企业品牌巩固。

我们希望联想集团是一家成功平衡效率与创新的公司。

《21世纪》:联想创新包括那些方向？

杨元庆:我们在两个方面不断创新。 一方面是技术和产品，一方面是业务模式。 在技术和产品中，最值得谈论的是多模式产品。 你可能知道苹果发明了平板电脑。 但是，你可能不知道，平板电脑发明后，我们发明了多模式笔记本。 那就是yoga家族产品。 目前平板电脑市场的增长逐渐放缓，多模式笔记本电脑产品的诞生也是重要因素之一。

除了产品和技术，联想集团也在商业模式上不断创新。 以前，戴尔的直销模式很受欢迎，我们不是复制它，而是仔细研究过。 结果，联想集团创造了双模式的方法。 对于关系型客户，请使用戴尔直销模式。 对于交易型客户，使用交易型业务模式。 利用双模，我们在电脑行业战胜了戴尔。

《21世纪》:在移动网络产品市场上，联想的创新方式发生了什么变化？

杨元庆:目前，手机行业面向普通客户，新的直销模式或在线模式诞生了。 我们也在不断学习，改变原有的商业模式。 联想最近将成立一家以互联网为中心开展业务的新子公司。 不要以为我们只是在做网上销售。 我们制造在线的产品，可以通过互联网提供服务的产品。

《21世纪》:中国公司的创新与欧美有何不同？

杨元庆:以前欧美的一家公司在生产制造方面效率不高，所以把生产制造外包给了中国企业，特别是台湾的一家制造业公司。 欧盟公司专门打造企业品牌，进行创新。 但是，有些公司后来不仅外包制造，甚至可能外包到创新。 如果没有制造，就会失去与上游供应商的联系，特别是与零部件制造商的联系，这种方法最终容易失去自身创新的火花。

询问全球化

21世纪》:收购x86服务器和摩托罗拉后，联想集团对扩大国际市场有什么计划？

杨元庆:其实联想集团已经是一家非常国际性的企业。 在工作方面，我们只有36%的业务在中国。 60%以上的业务在海外。 过去两年，联想集团在中国的业务增长没有国外快，特别是欧洲、中东、非洲快。

我们的管理团队和文化也非常多元化和国际化，这为我们进一步收购公司奠定了良好的基础。 由于并购已经是联想的核心竞争力之一，我们敢于完成两大并购交易。

以前用10几亿美元买了ibm的pc，这次用50亿美元买了ibm x86服务器业务和摩托罗拉移动业务。 这是因为国际化的管理能力变得相对完整了。 我们利用这两次并购，高端智能手机业务也形成了全球化布局，服务器业务也形成了全球化布局，这也符合联想的快速发展战术。

联想集团高端智能手机业务是“三步走”，首先是“在中国取胜”。 这已经实现了，我们连续十个季度在中国市场排名前两位。 第二步是扩大新兴市场，我们目前正在扩大40多个国家。 上个季度，在中国以外的市场，联想集团的高端智能手机销售额占三分之一。

作为最后一步，联想集团必须扩大成熟市场。 如果不扩大成熟市场，没有专利和企业品牌，公司将寸步难行，购买摩托罗拉移动业务。 联想和摩托罗拉加在一起，覆盖了世界所有重要市场。 其中摩托罗拉在北美、中南美和欧洲、印度拥有良好的商业基础和较高的市场份额。 在美国，上个季度，摩托罗拉首次达到10%的份额。 在巴西，摩托罗拉是仅次于三星的第二大高端智能手机制造商。

《21世纪》:今年，联想集团通过海外并购获得专利，专利保护为什么越来越重要？

杨元庆:在欧美市场，知识产权保护有更完善的体系。 如果你侵犯了权利，别人可以告你，法院会罚你一大笔钱。 这几年，三星和苹果之间的诉讼，大家都很熟悉。 在中国，国家层面也更加强调了知识产权的重要性，但目前知识产权诉讼如何进行，还需要法律界专家来培养，我们还有路要走。